세정과미래(대표 박이라)의 「크리스.크리스티」가 스타일리시 조닝의 강자로 부상했다.
지난해 조직을 재정비하고 유통망을 강화한 「크리스.크리스티」는 지난해 말부터 매출 급 반전으로 승승가도를 달리고 있다. 지난해 롯데백화점 본점 매장이 2억원대의 매출을 달성한 한편, 조직 재정비 후 새롭게 오픈한 대구 동성로점과 부평정, 광복점 등도 월 1억원 이상의 매출을 거두고 있다.

올 1월, 53개 매장에서 26억원 이상의 매출을 거둔 「크리스.크리스티」는 비수기인 2월에도 26억원을 기록하며 매출 목표를 초과 달성해 브랜드의 안정적인 조직력을 입증했다.

그 동안 고감도 스타일리시 캐주얼을 표방한 롯데 NPB로 볼륨 확장에 한계를 겪어온 「크리스.크리스티」는 앞으로 대중화와 볼륨화를 목표로 효율 위주의 유통 전략을 강화해 올해 400억원 매출을 달성하고 수익 경영의 원년으로 만들 계획이다.

조직 재정비, 유통 안정화·· 매출 급 반전 이끌어

「크리스.크리스티」가 급부상한 데에는 지난해 5월 브랜드의 수장이 된 총괄 본부장 이응삼 상무의 리더십이 있었다.

이 상무가 「크리스.크리스티」를 맡을 당시 이 브랜드는 20억원의 적자를 내고 있었다. 그러나 이 상무는 브랜드의 고감도 밸류와 상품에 대한 확신으로 「크리스.크리스티」와 인연을 맺게 됐다.

기존의 「크리스.크리스티」는 스타일리시한 브랜드 컨셉과 옷에 대한 평가는 호의적이었으나 유니섹스 아이템의 부족과 특정 마니아를 위한 브랜드라는 인식으로 인해 성장에 한계가 있었다. 여기에 가격적인 측면과 유통 전략이 조화를 이루지 못해 고전했다. 이 상무는 이러한 문제점들을 개선하기 위해 조직 내·외부를 재정비하고 유통망 안정화를 추진하는 한편 브랜드 포지셔닝을 명확히 잡는데 주력했다.

무엇보다 경직되고 위축됐던 직원들의 마음을 열고 자신감을 고취시키기 위해 노력했다. 활기 넘치는 사업장의 분위기는 곧 매출로 이어질 것이라는 확신이 있었기 때문이다. 이 상무는 직원들간 스킨십 기회를 늘리고 소통의 장벽을 허무는 한편, 비효율적인 회의 문화를 간소화하고 현장 업무 시간을 늘리는 등 업무 환경을 개선했다. 그 결과 직원들의 사기가 진작되고 조직력이 강화됐다.

「크리스.크리스티」는 ‘스피드 업’을 최우선 전략으로 현장 중심의 업무체계를 갖추고 있다.
그 어떠한 전략보다도 ‘현장’의 중요성을 강조하는 이 상무는 ‘전 직원 서포터즈 매장 만들기’라는 획기적인 아이디어로 영업팀, 디자인실, 홍보팀 등 사업부 전 직원이 매장을 관리하는 현장 중심의 업무 시스템을 구현했다. 기존에 영업팀에게만 부과됐던 매장 업무를 전 직원이 담당하게 되면서 브랜드에 대한 이해를 더욱 높이고 지역별 신제품 반응과 주간 판매 동향 등을 빠르게 피드백해 각 부서의 효율성이 높아졌다.

그 결과 「크리스.크리스티」는 지난해 10월부터 매출이 반전해 12월부터는 신기록을 세우기 시작했다. 특히 평소 6~7천만원대의 매출을 유지했던 롯데백화점 본점 매장이 12월 매출이 2억원을 넘어서는 기염을 토했다. 이는 매장 컨디션이 썩 좋은 편이 아니라는 점과 온라인 매출 비중이 높지 않았다는 점에서 매우 고무적인 결과다.

고객 사로잡는 TDR & SMD 전략 적중!

「크리스.크리스티」가 현장 중심의 영업을 강화하기 위해 시도한 또 다른 전략으로는 TDR팀과 SMD팀을 활용한 적극적인 매출 활성화 전략이 있다.

TDR팀은 대리점 매장 컨설팅을 전담하는 혁신 전략팀으로, 고정관념을 탈피해 재설계한다는 의미의 ‘Tear Down Redesign’ 기법을 실천하고 있다. 이응삼 상무를 필두로 구성된 TDR팀은 ‘즉시 한다. 반드시 한다. 될 때까지 한다’를 슬로건으로 전략 매장을 선정하고 매출 목표를 달성하기 위한 전술을 제공하고 있다.

TDR팀은 매장 개설 준비부터 운영 매뉴얼, 교육 등 지역과 매장 컨디션에 맞는 지속적인 솔루션을 통해 부평점, 대구 동성로점, 일산 덕이점, 부산 광복점 등을 1억 매장으로 만들었으며, 중위권 매장들도 2배에 가까운 신장세를 이끌었다. 이러한 활약은 가두시장에 큰 파장을 몰고 왔을 뿐만 아니라 「크리스.크리스티」의 가두상권 내 경쟁력을 확인하는 계기가 됐다.

이전의 VMD 기능을 강화한 SMD(Shop Manager Director)팀은 고객의 동선과 구매 패턴 등을 연구해 고객을 사로잡을 최상의 매장 컨디션을 제안하는 팀이다. 이 팀은 캐주얼 구매 고객들이 대부분 목적구매보다는 시선이 끌리는 상품을 충동구매 한다는 점에서 착안된 것으로, 상권에 따른 매장 개선과 철저한 고객관리 등을 통해 매장 환경을 재빠르게 개선하는 역할을 하고 담당하고 있다.

이 밖에도 「크리스.크리스티」는 고객관리에 있어서 단순히 관리의 차원이 아닌 구매 고객들에게 일일이 전화를 걸어 고객 반응을 조사함으로써 상품 구매 이유 및 만족도를 살펴 실질적인 결과를 분석하고 대응 전략을 마련하는 효율적인 소통 시스템을 통해 매출을 극대화하고 있다.

이에 대해 이 상무는 “조직이 안정화됨에 따라 직원들이 자신감을 갖고 모든 업무에 적극성을 발휘해 줬다. 직원들의 자신감과 리더십, 그리고 이들을 믿고 따라주는 점주와 매니저들의 적극적인 협조가 자연스럽게 매출로 연결됐다”며 공을 돌렸다.

「크리스.크리스티」 올해 수익경영 원년 될 것

체질 개선을 마친 「크리스.크리스티」는 올해 대중화와 볼륨화를 위한 전략을 마련했다.
우선 비즈니스 캐주얼로서의 컨셉은 그대로 유지하되 컴포터블한 요소를 반영해 상품의 대중성을 높였다. 매출을 주도할 전략 아이템의 경우 물량을 대폭 확대해 올 S/S 기획된 피케 반팔 티셔츠 경우 4 스타일, 5만장이 진행해 매출을 충분히 뒷받침했다. 또한 인지도 제고를 위해 탑 배우 원빈을 간판 모델로 기용, 고객과의 커뮤니케이션을 강화하고 브랜드 노출을 극대화하고 있다.

이에 대해 이 상무는 “대중적인 이미지를 위해 베이직 아이템을 합리적인 가격대로 제안한 것이 매출 상승에 주효했다. 노세일 정책에도 불구하고 작년 겨울 시즌 오프 기간에 오히려 매출이 140% 이상 신장한 것으로 미뤄볼 때 고객들도 우리 브랜드의 제품에 신뢰를 갖고 있는 것으로 보인다”고 밝혔다. 

「크리스.크리스티」는 현재 55개의 매장을 운영하고 있다. 그 동안 매출이 저조한 상황에서도 비효율 매장들을 정리하고 신규 유통망 확보에 주력해 유통망을 탄탄히 보완했다. 올해도 이와 같은 효율 위주의 유통전략을 통해 70여개까지 매장을 확대할 계획이다. 이미 4월까지 백화점과 가두점을 포함, 15개의 신규점 오픈이 확정되어 있으며 매장 개설에 대한 문의도 빗발치고 있다.

이 상무는 “「크리스.크리스티」는 올해를 수익 경영의 원년으로 삼아 내년 크게 도약할 계획이다. 세정과미래는 「크리스.크리스티」와 「NII」 두 브랜드가 안정화될 내년쯤 신규 브랜드를 선보일 예정이며, 이를 바탕으로 2013년쯤 상장을 통해 캐주얼 전문 기업으로서 한 단계 부상할 계획”이라고 밝혔다.
<김은영>