백화점 유통업계가 컨텐츠 확보에 비상이 걸렸다.
백화점 유통업계는 양적 성장 전략에서 탈피, 독창성과 차별화라는 새로운 유통 패러다임을 적용해 양적·질적 성장을 이루는 것을 목표로 선진화된 자주 MD 실현에 적극적인 모습을 띄고 있다. 거대 글로벌 SPA 브랜드의 거센 도전과 공격적인 사세확장, 내셔널 기업의 위축 등이 맞물리면서 백화점 유통업계의 고질적인 동질화, 획일화에 대한 변화와 혁신이 제기되고, 스스로 과거의 방식과 틀을 부수고 진화된 유통 대혁신을 실현해야 한다는 위기의식이 가열되고 있다.

따라서 본지는 창간 15주년을 맞아 국내 백화점 유통업계의 변화를 짚어보고 컨텐츠 확보 마련을 위한 방안과 문제점을 비롯, 패션기업과의 상생을 위한 요소와 대안, 자주 MD의 문제점과 개선점 등을 짚어본다. <편집자주>

획일적이고 단순한 나열식 MD 구성의 1차원적 유통시대는 막을 내렸다. 패션유통업계도 소비자 라이프스타일의 변화 등 크고 작은 사회 경제적 변화에 따라 한 단계 진일보해, 독창적인 아이디어와 새로운 컨셉으로 무장한 하이 컨셉트 비즈니스 시대에 맞는 유통 패러다임 창출이 현안으로 떠올랐다.

고객의 ‘니즈(functional needs, 기능적 필요)’가 아닌 ‘원츠(mental wants, 심리적 욕망)’를 만족시켜 시장 수요화하는 것이 생존전략으로 대두됨에 따라 유·무형의 차별화 가치를 최상의 컨디션으로 제공해 다양한 소비자들을 만족시키고 이를 수익으로 연결시킬 수 있는 다양한 컨텐츠를 확보하는 것이 무엇보다 중요해진 것.

이러한 시대적 요구에 따라 백화점들은 그 동안 양적 성장에 치중해온 전략에서 탈피, 독창성과 차별화라는 새로운 유통 패러다임을 적용, 양적·질적 성장을 목표로 새로운 비즈니스 모델 찾기에 한창이다.

백화점 유통, 컨텐츠 확보 비상

특히 백화점들은 새롭게 등장하는 소비자들의 감성적 니즈에 주목해 창의적인 상품가치를 수익으로 연결시킬 수 있는 차별화된 조직 및 역량 구축에 사활을 거는 분위기다.

지난 1979년 롯데백화점 본점이 문을 열었을 당시에만 해도 전국 10개 점포에 그쳤던 국내 백화점 수는 2011년 현재 롯데, 현대, 신세계 등 빅 3점포만 합쳐도 49개점에 달하는 외형 성장을 이뤘다.

그러나 백화점의 외형 팽창과는 반대로 국내 패션기업들의 성장은 정체가 지속되고 있다. 글로벌 SPA 브랜드를 앞세운 해외 패션 기업들의 사세확장과는 반대로 내셔널 브랜드의 경쟁력이 약화되고 신규 브랜드의 출현도 점점 뜸해지고 있는 것이다.

이 같은 패션기업과 유통업계 간 성장 불균형이 지속되자 백화점들은 컨텐츠 확보를 위해 대규모의 글로벌 SPA 브랜드를 파격적인 조건으로 입점하거나, PB(Private Brand, 자체 브랜드), NPB(National Private Brand, 단독 전개 브랜드), 셀렉트 숍, 팝업스토어 등의 차별화된 MD 구성을 확대하고 있다.

붕어빵 MD는 가라··· 편집형 자주 MD로 경쟁력 강화

대동소이, 붕어빵 같은 백화점 매장구성으로는 더 이상 생존하기 어려워졌다.
다채널 유통시대, 포화상태로 치달은 유통 환경의 변화에 따라 상품과 서비스의 차별화와 독창성을 기반으로 한 하이 컨셉트 컨텐츠 확보가 백화점의 차별적 지위를 구축하기 위한 중요 요소로 부상했다.

따라서 백화점들은 기존의 나열식 MD에서 편집형 MD로 전략을 수정하고 독자적인 자주 MD 구성, 백화점 본연의 아이덴터티와 문화 구축 등으로 적극적인 변신을 시도하고 있다.

초창기 백화점의 차별화 전략이 소수의 럭셔리 고객들을 타겟으로 국내 미 유통된 고가의 수입 브랜드들을 선보이는 것에 집중됐다면, 최근에는 개성과 다양성을 추구하는 소비 가치가 대중화되면서 이를 만족시키기 위한 다양한 비즈니스 모델이 등장하고 있다. 저가부터 고가까지 다양한 아이템, 컨셉, 매장 구성 등을 차별화해 다양한 소비자들을 만족시킴으로써 기존의 브랜드들을 뛰어넘는 수익 창출을 꾀하고 있는 것이다. 

‘온리’ 상품 개발 붐··· 강압적·형식적 차별화 지양해야

‘온리(only) 상품’을 확보하기 위한 백화점 간 경쟁은 더욱 치열해졌다. 백화점들은 국내·외 패션기업과의 파트너십을 통한 PB, NPB 개발은 물론, 점 특성에 맞춘 자체 큐레이팅을 통한 편집매장 구성에도 적극적으로 나서고 있다. 또한 직 매입 상품 확보를 위한 예산을 대폭 늘리고, 바이어들의 역량을 강화하고 이를 독려하기 위해 파격적인 인센티브를 제안하기도 한다.

롯데백화점의 경우 아예 본격적으로 패션사업에 나섰다. 롯데백화점은 오는 2018년까지 패션사업으로만 매출 3조원 달성을 목표로 「나이스크랍」 「사만사타바사」 「꼼뜨와 데 꼬또니에」 등 국내·외 패션 브랜드의 사업권을 잇따라 확보해 적극적으로 ‘롯데 온리’ 상품을 늘리고 있다.  

그러나 컨텐츠 확보를 둘러싼 백화점 업계의 과당 경쟁 구도 속에서 새로운 문제점들도 제기되고 있다. 짧은 시간 안에 컨텐츠 개발에 급급하다 보니 영세 업체들에게 강압적으로 압력을 행사하는 방식으로 컨텐츠 수만 늘려가는 악순환이 연출되고 있는 것이다.

특히 자금력이 취약한 중소업체가 지속성과 수익창출이 불가능할 경우 독창적이고 실험적인 브랜드의 수명은 한계에 직면해 결국 ‘온리’ 상품 본연의 메리트를 잃게 되는 사태도 발생할 우려가 있다.  

일본 백화점의 쇠락은 결국 컨텐츠 부재

소비시장 변화에 적절히 대응하지 못해 쇠락의 길로 접어든 일본 백화점의 ‘오늘’은 우리 백화점 업계에도 시사하는 바가 크다. 1999년을 정점으로 311여개의 백화점을 보유했던 일본 백화점은 이후 수익성 악화에 따른 폐점 사례가 속출하면서 2010년에 이르러 270여개로 대폭 줄어든 상황이다.

매출은 20년 전 수준으로 떨어졌으며 폐점 대상도 지방을 넘어 도쿄 도심의 백화점에 까지 확대되고 있다. 이는 저출산, 고령화, 자산감소와 디스플레이션 등의 영향으로 소비자들의 저가 상품 선호 경향이 뚜렷해진 틈을 타 글로벌 SPA 및 해외 브랜드의 사세확장이 가속화되는 시장환경 변화 속에서 혁신과 변화의 모색이 아닌 근시대적 전략을 고수한 결과에서 비롯됐다.

결국 일본 백화점은 저렴하고 다양한 컨텐츠를 내세운 글로벌 SPA 브랜드와 문화, 오락, 고객편의시설 등을 보유한 대형 엔터테인먼트형 쇼핑몰, 특화된 MD로 무장한 패션빌딩들에게 경쟁 우위를 점하지 못한 채 고객들을 빼앗기고 말았다. 

큰 몰락을 경험한 일본 백화점들은 뒤늦게 체질개선으로 반전의 기회를 모색하고 있다. 이를 위해 유명 브랜드를 입점시켜 집객을 늘리는 전통적인 MD 전략에서 탈피해 상권 특성과 소비자 니즈에 따라 스타일을 제안하는 자주 MD를 확대하는 추세다. 그러나 한번 몰락의 오명을 쓴 일본 백화점 업계가 다시 성장세로 돌아서기까지는 상당한 시간이 필요할 것으로 보인다. 

진정성과 아이덴터티 담아낸 컨텐츠 개발하라
유통 & 패션기업 상생방안 마련해야…

독창적이고 차별화된 자주 MD는 국내 패션 마켓에 고질적으로 존재해왔던 동질화를 과감히 벗어 던지고 소비자들에게 선택의 다양권을 부여해 해당 백화점만의 차별화를 더욱 강화할 수 있는 플러스 요인으로 작용할 것으로 보인다.

그러나 자주 MD 전략을 성공적으로 시행하기 위해서는 유통 트렌드와 매장 채우기를 위한 구색 맞추기 용이 아닌 브랜드 아이덴터티와 진정성을 담아낸 지속가능한 전략을 세우는 것이 중요하다. 또한 고객 니즈가 세분화되고 있는 점을 고려해 백화점 별로 전문성을 극대화하는 방향으로 전개하는 것이 유리하다.

무엇보다 상대적으로 영세한 패션기업에 대해 유통사의 권한을 앞세우기 보다는 상생을 위한 파트너십을 기반으로 유통기업과 패션기업이 모두 중·장기적으로 윈-윈할 수 있는 상생전략을 모색하고 실천하는 협력적 자세가 필요하다. <김은영>