“이제는 불황 후의 시장 환경에 대비해야 한다. 불황 이후의 시장 상황에 대비해 미래 시장 선점에 눈을 돌려야 한다. 이를 위해서는 불황을 극복할 수 있는 유연성과 창조성을 갖추어야 한다.” 2007년 여름부터 본격화된 미국 금융위기에도 국내 기업은 2008년 상반기까지 수출을 기반으로 호조세를 구가해 왔다. 한국은행에 따르면 2008년 상반기 국내 제조기업의 매출액이 전년 동기대비 22.4% 증가했고, 매출액 영업 이익률도 8.7%로 나타나는 등 건실한 성장세를 유지했다. 하지만, 하반기 들어 전 세계적으로 금융위기가 확산되면서 세계 경기뿐만 아니라 국내 경기도 불황의 늪으로 빠져들었다. 국내 패션 기업에게 위기가 찾아온 것이다. 이 위기를 극복할 수 있느냐, 없느냐를 떠나 생존을 장담할 수 없는 상황까지 내몰린 것이 최근 국내 패션기업이 처한 현실이다. 하지만, 이 파도를 넘으면 우리는 편안한 서핑보드를 즐길 수 있다. 또한 이 같은 불황을 극복한다면 마켓 리더십을 확보할 뿐만 아니라 미래 시장을 선점할 수 있다. 그렇다면 국내 패션 기업이 불황을 극복할 수 있는 키워드는 무엇일까? 또한 국내 패션 기업들이 불황을 극복할 수 있는 역량을 갖추고 있는 것일까? 이에 본지는 삼성경제연구소의 도출한 불황극복전략 ‘SERI S-R(Shock-Resilience)’모델과금융감독원의 패션 기업 감사보고서를 바탕으로 국내 패션 기업의 불황극복지수를 평가하고자 한다. ■ 국내 패션기업의 불황 극복 지수는? 삼성경제연구소는 불황기에 기업들이 받는 충격과 대응능력을 파악함으로써 기업의 상황에 맞는 맞춤 전략을 도출하기 위해 ‘SERI S-R(Shock-Resilience)’ 모델을 개발했다. 여기서 ‘충격(Shock)’은 불황이 기업에게 원가를 높이거나 매출을 위축시킨다는 점에서 원가율 상승(비용 측면)과 매출 증가율 둔화(수요 측면)로 측정했다. 그리고 ‘유연역량(Resilience)’은 그 충격에 대응하는 각 기업이 보유한 재무 유연성과 소프트 경쟁력으로 측정했다. 여기서 재무 유연성은 ‘이자보상배수(영업 현금흐름능력/이자비용)’를, 소프트 경쟁력은 ‘PBR(주가순자산비율, 시가총액/순자산(장부가치)’로 측정했다. PBR이 1보다 크다는 것은 시장이 그 기업의 가치를 장부가치 이상으로 평가한다는 의미이다. 그 초과분은 무형자산으로 볼 수 있으며 이를 소프트 경쟁력의 지표로 선정한 것이다. 이 같은 모델을 바탕으로 국내 패션기업의 이자보상비율, 유동비율, 부채비율 등 재무유연성과 매출영업이익률, 매출액순이익률, 투자 수익률 등 수익률을 살펴본 결과 국내 패션 기업의 유연역량과 수익률은 양호한 것으로 나타났다.(참조 : 금융감독원 자료) 영업이익을 이자 비용으로 나눈 것으로 1이 안되면 기업이 번 돈으로 이자조차 갚지 못하는 이자보상배수를 보면 대부분의 패션 기업들은 3배수 이상을 기록해 양호한 것으로 나타났고, 유동비율도 안정적인 것으로 조사됐다. 하지만, 대부분의 기업들은 부채비율이 높은 것으로 조사돼 약점으로 평가됐다. 또한 매출영업이익률과 매출액순이익률, 그리고 투자수익률은 2007년의 경우 2006년 보다 증가된 것으로 나타났으나, 2008년 하반기 글로벌 금융위기와 소비 부진을 겪으면서 수익률은 악화된 것으로 보인다. ■ 기업 특성에 따른 불황극복 전략 짜라! 구조조정을 통한 현금 확보와 효율성 제고는 생존을 위한 기본 전략이나, 불황 이후 재도약을 위해서는 기본 전략 이외에 기업 특성에 따른 유연한 전략이 필요하다. 삼성경제연구소는 SERI S-R 모델을 이용해 1997년 외환위기 당시 국내 기업의 판도 변화를 다음과 같이 분석했다. 불황 직전 1996년 상위 25%에 속했던 기업 중 2/3가 불황기를 거친 직후 2000년에는 하위 75% 그룹으로 떨어지는 등 극심한 판도 변화를 겪었다는 것이다. 불황에도 상위 그룹을 유지했던 기업과 하위 그룹으로 떨어진 그룹의 차이는 주로 불황 직전에 확보해 둔 유연 역량의 차이에서 비롯됐다는 것이다. 불황기에 기업은 공통적으로 다음과 같은 전략을 구사한다. 먼저 ‘선택과 집중’이다. 비핵심 사업은 M&A하거나 통합하고 여기서 확보한 자금으로 핵심 사업에 집중한다. 그렇다면 무엇이 핵심 사업인가? 고수익 고객 차별화 사업, 유통 역량, 소프트 역량을 확보하고 있는 사업이다. 힘이 부칠 때는 무거운 짐을 버려야 한다는 것이다. 다음 전략이 ‘비용 절감’이다. 단기적인 효과만을 고려한 비용 감축은 기업의 근본적인 체질 개선에 도움이 되지 않는다. 오히려 미래 성장에 저해 요소로 작용할 뿐이다. 따라서 자신들의 상황과 역량 등 기업 특성에 맞는 전략이 필요하다는 것이다. 재무 유연성과 소프트 경쟁력이 모두 양호한 그룹(시장 지배력 강화)은 시장지배력 강화를 위해 M&A와 호황기에 대비한 선행 투자를 확대해야 한다. 불황기 이후 고성장을 거두었던 선두기업들은 불황 속에서도 R&D와 광고 등 마케팅 비용을 지속적으로 투자했다. 재무유연성은 강하나 소프트 경쟁력이 약한 그룹(체질 강화)은 브랜드와 원천 기술 확보 등 소프트 경쟁력 강화를 위한 투자에 주력해야 한다. 특히 불황기에는 경쟁사들이 긴축 경영에 치중하므로 저비용으로 브랜드 이미지를 강화할 수 있다. 재무유연성과 소프트 경쟁력 모두 부족한 그룹(생존 최우선)은 생존을 위한 재원 확보가 최우선이다. 또 개별 기업의 능력만으로는 생존과 미래 성장을 기대할 수 없을 경우 다양한 분야에서 제휴 파트너를 물색해야 한다. 소프트 경쟁력이 강한 그룹(수익 확보)은 무형자산을 활용한 수익성 제고에 주력할 필요가 있다. 기존 유통망과 노하우 등을 이용해 신규 라인을 전개하거나, 기존 브랜드로 새로운 유통망을 이용해 판매하는 등 무형 자산을 활용할 필요가 있다. [참조:삼성경제연구소] 자료 : 1. 각 패션기업의 재무 자료는 금융감독원에 신고된 2007년 회계 자료임. 2. 투자 수익률 = 매출액 / 매출원가 3. 유동 비율 = 유동자산 / 유동부채 × 100 4. 부채 비율 = 부채총액 / 자기자본 × 100 5. 이자보상비율 = 영업이익 / 이자비용 6. 매출액영업이익률 = 영업이익 / 매출액 × 100 7. 매출액순이익률 = 당기순이익 / 매출액 × 100